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🍀 인사컨설팅-경영컨설팅 |
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창업도우미
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메일 |
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| 작성일 |
2018-02-10 |
조회수 |
3784 |
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| 첨부파일 |
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1. 인사컨설팅의 정의와 종류
(1) 인사컨설팅(personnel audit)의 정의
인사/노무 관리과정에서 인사통제의 중요한 수단이며, 평가기준을 마련하고 이에 비추어 본 사실적인 자료를 수집하여 인사/노무 관리가 제대로 되고 있는가의 여부를 평가하는 것
인사컨설팅은 인사관리제도와 활동 그리고 성과에 관한 사실적 자료를 체계적으로 수집 · 평가하여 인사관리의 강점과 문제점을 발견 · 평가하고 필요하면 개선방안을 제시하는 것
(2) 인사컨설팅의 종류
- 내부컨설팅과 외부컨설팅
. 외부컨설팅 : 내부인
. 내부컨설팅 : 외부 전문가
- ABC컨설팅
. A컨설팅(administration survey) : 인사정책의 경영적 측면 컨설팅
. B컨설팅(budget survey) : 인사정책의 경제적 측면 컨설팅
. C컨설팅(contribution survey) : 인사정책의 효과적 측면 컨설팅
2. 인사컨설팅의 목적과 역할
가. 인사컨설팅의 목적
① 최고경영자가 결정한 인사정책이 기업전체에 걸쳐 얼마나 원활히 수행되고 있는가를 평가하도록 돕는다.
② 특별히 주의를 요하는 특정영역과 문제점을 밝힌다.
③ 종업원들로 하여금 그들에게 무엇이 기대되는가에 민감하게 한다. 그리고 최고경영자에 의해 가장 큰 우선 순위가 배정된 영역들에 대해 특별한 주의를 하도록 고무한다.
나. 인사컨설팅의 역할
(1) 정기적 조사
부문경영자는 심각한 문제가 발생하기 전에는 행동을 취하지 않는 것이 보통이므로, 규칙적인 인사컨설팅을 실시함으로써 어떠한 추세가 더욱 악화되기 전에 이를 탐지하는 역할을 한다.
(2) 조직건강의 측정
조직의 전반적 효율성(effectiveness)을 컨설팅 혹은 평가한다.
조직건강의 지표로서는 근태율, 이동율과 기타 사기지표 등이 사용된다.
이외에 인력개발의 정도, 임의적인 교육프로그램을 자발적으로 이용하는 종업원의 백분율, 종업원의 경력사항에서 기술수준과 기술종류에 일어나는 변화를 측정함으로써 조직건강을 알 수 있다.
(3) 성과표준검토
표준은 모호하게 세워져서는 안 된다.
목표를 설정하고 목표기간 말(주, 월, 연도)에 경영자와 감독자가 기대성과표준과 성과의 실제수준을 비교한다.
이때 미달이 발생하면 조사와 교정행위가 필요하다는 신호이다.
종업원 고용, 훈련, 노동생산성, 초과근무시간 등과 같은 목표상의 표준을 설정한다.
이와 같은 내부통제시스템에 있어서의 성과표준을 타 기업, 그밖에 비교되는 조직과 비교 · 검토하는 역할을 인사컨설팅이 수행한다.
(4) 정책수행여부컨설팅
이미 설정한 인사정책의 수행여부를 컨설팅한다.
(예) 시중임금률(going rate)을 적용한다는 정책을 수행하기 위해서는 컨설팅인은 정기적으로 기업내의 임금과 다른 기업의 임금을 비교한다.
또한 만약 여성도 남성과 같은 정도의 승진기회를 가져야 한다는 정책이 결정됐다면, 컨설팅인은 경력계통별 남성과 비교된 여성승진빈도를 비교 평가한다.
(5) 비용-수익 분석
정책이 실제로 들어간 비용에 상응하는 결과를 가져왔는가를 묻게 된다. 인사관리 부서도 비용-이익 분석을 통하여 가치를 증명해야 한다.
① 주어진 인사프로그램에 사용되는 자원이, 자원의 비용보다 더 많은 가치를 가져오는가
② 자원이 다른 인사프로그램에 사용되는 것이 조직에게 더 많은 것을 가져오게 되는가.
(예)
샤로운 신입사원에 대한 입직훈련에 쏟는 비용의 20%를 직무훈련에 전용한다면 어떤 일이 일어날 것인가? 등의 문제에 관하여 비용-수익분석을 할 수 있다.
3. 인사컨설팅의 시행순서
(1) 인사컨설팅의 시작은 전반기록에 대한 조사가 되겠다. 여기에서 전반기록이란 회사 조직도, 내규, 정부규제 등을 포함하는 비재무적 기록, 일반재무기록, 회계기록을 말한다.
(2) 이와 같은 전반적인 기록에 의한 회사전반의 상황과 문제점에 대한 검토가 끝나면, 다음은 세부적으로 인사기능에 따른 각 프로그램에 대해 분석하게 된다.
(3) 위에 든 예에서 보는 바, 컨설팅영역이 확정되면 다음 단계는 어떤 방법으로 실사자료를 수집할 것인가를 결정한다.
(4) 이와 같이 수집된 자료는 당초의 계획과 비교하거나, 표준적인 수속과 비교한 효율성분석, 혹은 외부의 표준자료 또는 부서간 비교와 추세비교도 하여 평가할 수 있다.
(5) 어디까지나 궁극적인 평가는 기업 전체적인 환경에 적합한 평가가 이루어져야 하며, 이런 관점에서 최종적인 권고안이 작성되어야 한다.
4. 인사컨설팅의 문제점과 대책
각 인사관리 프로그램에 대한 목표를 명확하게 구체화하는데 실패하기 때문→목표는 반드시 행동양식 혹은 최종결과양식으로 진술되어야 한다.
인적자원이용에 대한 프로그램의 평가에 있어서 변화가 일어났는가, 변화의 얼마가 인사관리 프로그램으로 인해 일어났다고 할 수 있는가의 판별곤란성→통제집단의 설정
평가에 관한 라인관리자와 인사관리 부서의 태도와 신념에 차이가 있다.→지원과 협동분위기 조성
인사관리 프로그램의 성공과 실패는 최고경영자의 지지와 적극적인 관심에 달려있다.
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